System premiowy w hurtowni: kiedy prowizja hamuje rozwój?

Dobry system premiowy może nauczyć ludzi złych zachowań. Nie dlatego, że pracownicy są nieuczciwi. Często bardzo szybko uczą się tego, za co firma naprawdę im płaci. Jeżeli sposób naliczania prowizji rozmija się z kierunkiem rozwoju hurtowni, nawet zaangażowany sprzedawca może działać wbrew jej interesowi.

Uważam, że prowizja jest jedną z najlepszych form wynagradzania sprzedaży. Po latach obserwowania takich systemów widzę jednak, że sam wynik na koniec miesiąca nie wystarcza do ich oceny. Trzeba sprawdzić również, jakie zachowania prowadzą pracownika do tego wyniku.

Za co naprawdę płaci firma?

Podstawa i procent od wypracowanej marży tworzą czytelny komunikat: sprzedajesz skuteczniej, zarabiasz więcej. Problem pojawia się wtedy, gdy prawie cała uwaga pracownika skupia się na indywidualnej premii. Pomoc przy zwrotach, uporządkowanie danych produktu czy wsparcie kolegi zaczynają wyglądać jak strata czasu, bo w tym czasie można obsłużyć kolejne zamówienie.

W swoim poście na LinkedIn zwracałem uwagę, że podstawa wynagrodzenia potrafi w takim myśleniu zniknąć. Pracownik patrzy na dodatkowe zadanie przez pryzmat utraconej prowizji. Sama uwaga „to też należy do twoich obowiązków” nie usuwa sprzeczności między oczekiwaniami firmy a sposobem nagradzania.

Kiedy e-commerce staje się konkurencją sprzedawcy

Hurtownia inwestuje w platformę B2B. Chce, żeby klient sam składał proste zamówienia, a sprzedawca miał więcej czasu na doradztwo, pozyskiwanie klientów i trudniejsze sprawy. Z punktu widzenia firmy to rozsądny kierunek.

Jeżeli jednak zamówienie internetowe nie buduje premii opiekuna klienta, powstaje konflikt interesów. Firmie opłaca się rozwijać kanał online. Sprzedawcy może bardziej opłacać się przyjąć to samo zamówienie telefonicznie. Obie strony reagują na własny rachunek korzyści.

W praktyce widziałem telefony zachęcające klientów do zamawiania bezpośrednio, pilnowanie „swoich” klientów i spory o to, komu przypisać sprzedaż. Znam nawet sytuacje, w których klient uważał, żeby nie narazić się sprzedawcy, zamawiając w inny sposób. To doświadczenia, które opisałem w pierwotnej publikacji. Pokazują, jak system wynagradzania może wpływać także na wygodę klienta.

Prosty przykład konfliktu

Załóżmy wyłącznie na potrzeby przykładu, że zamówienie daje 200 zł marży kwotowej, a prowizja sprzedawcy wynosi 5% tej kwoty. Zamówienie telefoniczne oznacza dla niego 10 zł premii. Identyczne zamówienie złożone samodzielnie przez klienta w B2B oznacza 0 zł, jeśli regulamin nie przypisuje go do opiekuna.

To nie jest propozycja stawki prowizyjnej ani opis konkretnej firmy. Przykład pokazuje mechanizm: firma oczekuje promowania kanału, który obniża indywidualny zarobek sprzedawcy. Przy stu takich zamówieniach różnica w jego premii wynosi już 1000 zł. Trudno oczekiwać, że sama rozmowa o rozwoju e-commerce rozwiąże ten problem.

Jak sprawdzić obecny system

Zacznij od kilku rzeczywistych sytuacji, zamiast od projektowania nowej tabeli. Porównaj, jak nalicza się premię, gdy ten sam klient zamawia telefonicznie, przez platformę B2B albo podczas nieobecności swojego opiekuna. Sprawdź również, co dzieje się z wynikiem po zwrocie towaru i korekcie marży.

Następnie przeanalizuj zadania potrzebne firmie, które nie dają natychmiastowej sprzedaży. Kto zajmuje się nimi w praktyce? Czy obciążenie rozkłada się równomiernie? Czy pomoc zespołowi oznacza dla pracownika regularną utratę możliwości zarobku?

Warto też porozmawiać ze sprzedawcami o tym, które zasady uważają za niespójne. Nie po to, żeby każdy sam ustalał swoją prowizję, lecz żeby zobaczyć skutki systemu, których raport sprzedażowy nie pokazuje.

Co można zmienić bez komplikowania zasad

Jednym z wariantów jest powiązanie części premii z wynikiem obsługiwanego portfela klientów, niezależnie od kanału zamówienia. Wymaga to jasnego określenia opiekuna i jego odpowiedzialności. Samo przypisanie klienta nie powinno oznaczać wynagrodzenia bez realnej pracy nad relacją.

Innym wariantem jest połączenie wyniku indywidualnego z prostym elementem zespołowym. Może to ułatwić współpracę przy zastępstwach i zadaniach wspólnych, ale zbyt duży udział wyniku zespołu potrafi osłabić poczucie wpływu na własne wynagrodzenie. Nie ma jednego właściwego podziału dla każdej hurtowni.

Przed wdrożeniem przelicz nowe zasady na danych z kilku wcześniejszych miesięcy. Zobacz, jak zmieniłyby się wynagrodzenia poszczególnych osób i łączny koszt firmy. Sprawdź okresy urlopowe, zwroty oraz różny udział sprzedaży internetowej. Dopiero wtedy oceniaj, czy rozwiązanie wspiera zachowania, których oczekujesz.

Premia powinna wspierać kierunek firmy

Właściciel nie powinien wybierać między motywowaniem sprzedawców a rozwojem sprawniejszej obsługi klienta. Zadaniem systemu jest możliwie dobrze połączyć te cele. Dlatego oceniając prowizję, pytaj nie tylko „ile wypłacimy?”, ale również „co pracownikowi będzie się najbardziej opłacało robić?”.

Jeżeli odpowiedź rozmija się z tym, czego potrzebuje firma, problem jest już w konstrukcji zasad. Warto go naprawić, zanim zaczniemy nazywać jego skutki brakiem zaangażowania zespołu.

Autor: Szczepan Niedojadło
Niedojadło Consulting. Artykuł rozwija moją publikację na LinkedIn „Dobry system premiowy może nauczyć ludzi złych zachowań”. Przykład liczbowy jest ilustracją mechanizmu, a nie wynikiem projektu klienta.

Chcesz sprawdzić system premiowy w swojej hurtowni?

Mogę przeanalizować zasady naliczania premii, ich wpływ na współpracę zespołu i rozwój sprzedaży B2B oraz przygotować symulację proponowanych zmian. Kontakt: kontakt@niedojadloconsulting.pl, tel. +48 660 572 629.

Przeczytaj również

Dane w hurtowni są. Dlaczego nadal brakuje decyzji?

Magazyn w hurtowni: zespół, od którego zależy obietnica sprzedaży